(In English)
(Ελεύθερη ανακοίνωση στο 1ο Πανελλήνιο Συνέδριο Δραματοθεραπευτών Παιγνιοθεραπευτών Ελλάδας,"Τέχνη και μεταφορά στην Ψυχοθεραπευτική διαδικασία. Η Δραματοθεραπεία και η Παιγνιοθεραπεία στην Ελλάδα σήμερα", 10-13 Μάη 2007, Χαροκόπειο Πανεπιστήμιο).
Η συμβολή του δράματος στην εκπαίδευση έχει αναγνωριστεί εδώ και λίγες δεκαετίες, ενώ τελευταία αρχίζει να εφαρμόζεται όλο και περισσότερο. Oι Saltz και Dixon (1989), απέδειξαν ερευνητικά ότι η κινητοποίηση που επιτυγχάνεται μέσω των παιχνιδιών ρόλων (ή υπόδησης) σχετίζεται με την αύξηση της γνωστικής ανάπτυξης. Παρομοίως και οι μελέτες των Pellegrini, 1984; Szabo & Shapiro, 1983; Tomasulo, 1982 οδήγησαν στο συμπέρασμα ότι η εξάσκηση της φαντασίας επιδρά θετικά στην ανάπτυξη των νοητικών εικόνων, των αναπαραστάσεων και άρα στην γνωστική ανάπτυξη.
Στη χώρα μας εδώ και λίγα χρόνια εμφανίστηκε μία δραστήρια και δημιουργική ομάδα «Το Δίκτυο για το Θέατρο στην Εκπαίδευση», που έχει ως στόχους την προώθηση του δράματος στους εκπαιδευτικούς θεσμούς, την μελέτη και την έρευνα πάνω σ’ αυτό το θέμα.
H επιμόρφωση στελεχών σε εταιρικό περιβάλλον ανήκει στα πλαίσια της εφαρμογής της δραματοθεραπευτικής μεθόδου για εκπαιδευτικούς λόγους. Στην περίπτωση που θα σας παρουσιάσω, η αγγλική φράση που περιλαμβάνεται στον τίτλο αυτής της εργασίας έμεινε σκοπίμως αμετάφραστη. Καθώς ο λόγος είναι η βασικότερη μεταφορά που χρησιμοποιούμε όλοι μας, μέσα από αυτή τη σημειολογική λεπτομέρεια ήθελα να σας μεταφέρω στο περιβάλλον μιας πολυεθνικής μεγάλης εταιρείας για την οποία και σχεδιάστηκε το πρόγραμμα που θα σας παρουσιάσω.
Οι σύγχρονες εταιρείες παρέχουν τη δυνατότητα μιας συνεχούς επιμόρφωσης, εκπαίδευσης στους εργαζομένους τους. Στις αρχές της δεκαετίας που διανύουμε, εμφανίστηκε και στην Ελλάδα το αίτημα για πιο ζωντανή εκπαίδευση των στελεχών. Οι συνεχείς εκπαιδεύσεις και επιμορφώσεις είχαν κουράσει τα στελέχη, τα οποία προσέρχονταν στα σεμινάρια από υποχρέωση προς την εταιρεία και όχι από δική τους θέληση. Τότε είναι που αρχίζουν να εμφανίζονται εκπαιδεύσεις και δραστηριότητες που περιλαμβάνουν όλο και περισσότερο βιωματικές ασκήσεις, ενώ η επιμόρφωση συνδυάζεται με εκδρομές και άλλες μορφές ψυχαγωγίας.
Μέσα σε αυτές τις δραστηριότητες έχουν ενταχθεί πολλά προγράμματα ενίσχυσης του ομαδικού συναισθήματος (τα λεγόμενα team buildings) αλλά και προγράμματα αποφυγής της εργασιακής υπερκόπωσης (burn out) των εργαζομένων, που δουλεύουν περισσότερο από 12 ώρες, συνήθως, την ημέρα.
Το θεσμικό πλαίσιο στη χώρα μας δίνει σημαντικά κίνητρα στις επιχειρήσεις προκειμένου να επιμορφώνονται συνεχώς τα στελέχη. Το γεγονός αυτό κάνει την επιμόρφωση των στελεχών επιχειρήσεων να αποτελεί ένα μεγάλο πεδίο για τους δραματοθεραπευτές, αλλά δυστυχώς, πολλοί λίγοι από εμάς ασχολούμαστε μ’ αυτό. Αντιθέτως, ένα πλήθος από επαγγελματίες που ουδεμία σχέση έχουν με τα ανθρωπιστικά επαγγέλματα, απασχολούνται με τον τομέα της επιχειρησιακής επιμόρφωσης.
Όπως λένε οι Jonhson και Lakoff (1980) η μεταφορά σημαίνει έναν τρόπο σκέψης και οπτικής που οδηγεί στην κατανόηση που έχουμε για τον κόσμο. Για την καλύτερη λοιπόν κατανόηση του συγκεκριμένου πληθυσμού και της κουλτούρας των επιχειρήσεων, θα ήθελα να αναφερθώ και σε μία άλλη λεκτική μεταφορά που παρατηρείται. Οι εργασιακές ομάδες ορίζονται ως teams αντί groups που έχουμε συνηθίσει για να ορίζουμε τις ψυχοθεραπευτικές ομάδες.
Όπως έχει ήδη επισημανθεί από τους Keidel 1987,1988, Morgan 1980, 1997, Downs και Gribas 2002, η έννοια του team παραπέμπει κυρίως στην αθλητική ορολογία. Δεν είναι τυχαίο ότι κατά τα τελευταία χρόνια, ο συντονιστής τέτοιων ομάδων μετονομάστηκε σε coach (που σημαίνει και προπονητής). Η μεταφορά αυτή δεν είναι τυχαία. Αντίθετα με τις ομάδες θεραπείας, οι εργασιακές έχουν ως στόχο, ανάμεσα στους άλλους, τον εμπορικό ανταγωνισμό. Έτσι διαμορφώνεται ένα σύνθετο πλέγμα σχέσεων που αφορά στις διατομικές σχέσεις (των ατόμων μεταξύ τους), στην ενδοομαδική σχέση (στη σχέση με την ομάδα) και στις διομαδικές σχέσεις (μεταξύ των ομάδων μεταξύ τους). Το τελευταίο επίπεδο είναι αυτό που γεννά τον ομαδικό ανταγωνισμό κάτι που απουσιάζει από τις θεραπευτικές ομάδες ή θεραπευτικά γκρουπ.
Η δουλειά με τις εταιρείες έχει πολλές προκλήσεις. Ο τρόπος δουλειάς μοιάζει με τον κλινικό σε δύο σημεία: το ένα είναι ότι επιχειρείται μία εξωτερική παρέμβαση μετά από το αίτημα του πελάτη και το δεύτερο είναι ότι κάθε πελάτης έχει διαφορετικά χαρακτηριστικά, και το αίτημα είναι εξατομικευμένο.
Το αίτημα μπορεί το ίδιο να είναι θεραπευτικό, υπό την έννοια της επίλυσης προβλημάτων που έχουν διαγνωστεί στην εταιρεία, ή μπορεί να σχετίζεται με την ίδια την διάγνωση, να ζητείται δηλαδή να μάθει η εταιρεία από πού προέρχονται τα προβλήματα. Μπορεί, όμως να είναι και καθαρά εκπαιδευτικό και επιμορφωτικό, προκειμένου να εκπαιδευτούν σε νέα αντικείμενα οι εργαζόμενοι. Όπως και να έχει, το αίτημα πάντα σχετίζεται με την προσδοκία μίας αλλαγής που θα προέλθει είτε από την πρόσθετη γνώση/επίγνωση, είτε από ανεύρεση λύσεων.
Το κάθε πρόγραμμα σχεδιάζεται για κάθε εταιρεία η οποία, εκτός από το αίτημα που μας αρθρώνει, έχει τις αξίες της, την ιδεολογία της και την κουλτούρα της. Έχει επίσης τον δικό της τρόπο διοίκησης και οργάνωσης. Είναι μία κοινωνική οντότητα με ιστορία και σχέσεις με άλλους κοινωνικές ομάδες.
Για τον σχεδιασμό των προγραμμάτων λοιπόν, υπάρχει μία προεργασία πολύ σημαντική, καθώς, συχνά, το ίδιο το αίτημα δεν είναι εντελώς ξεκάθαρο και χρειάζεται αποσαφήνιση. Η φάση αυτή περιλαμβάνει συνεντεύξεις, κλινικού χαρακτήρα, με τον διευθυντή προσωπικού (που είναι εξουσιοδοτημένος για την επιμόρφωση των στελεχών και που συνήθως είναι αυτός που αποφασίζει για τη λειτουργία τέτοιων προγραμμάτων). Οι διαγνωστικές συνεντεύξεις συνεχίζονται με τους επικεφαλείς της επιχείρησης (γενικό διευθυντή, πρόεδρο). Άλλα στοιχεία που μελετώνται επίσης στη φάση αυτή, είναι το καταστατικό, ο τζίρος της, ο τρόπος με τον οποίο η εταιρεία προβάλλεται προς τα έξω με έντυπα, διαφημιστικές καμπάνιες, ιστοτόπους κ.ά. Σε περιπτώσεις όπως είναι η μελέτη των εντύπων και των καμπανιών, η μέθοδος που χρησιμοποιούμε είναι η θεματική ανάλυση περιεχομένου, προκειμένου να αναδειχθούν οι αξίες, τα κίνητρα και η εταιρική κουλτούρα.
Κατά την πρώτη αυτή φάση δηλαδή, επιτελείται κάτι ανάλογο με τις πρώτες συνεντεύξεις κατά την κλινική ψυχοθεραπευτική δουλειά. Πέρα δηλαδή από την αποσαφήνιση του αιτήματος, συλλέγονται στοιχεία για την ταυτότητά του. Αφού γίνει αυτό, δουλεύουμε πάνω στα στοιχεία αυτά, φτιάχνοντας προγράμματα που τα προτείνουμε στον HR (Διευθυντή προσωπικού), ή στον διευθυντή. Εφόσον γίνουν αποδεκτά, τότε προχωρούμε στην εκτέλεσή τους.
Ας περάσουμε τώρα στην παρουσίαση του συγκεκριμένου προγράμματος. Το αίτημα ήρθε πριν από ενάμιση περίπου χρόνο από ένα υψηλόβαθμο στέλεχος πολυεθνικού κολοσσού που:
· Υπάρχει εδώ και 120 χρόνια
· Είναι η μεγαλύτερη εταιρεία στον κόσμο σε μη αλκοολούχα ποτά
· Προμηθεύει 200 χώρες
· Απασχολεί 50000 εργαζομένους
· Έχει 800 κέντρα παραγωγής και διάθεσης των προϊόντων της στον κόσμο
· Παράγει 400 προϊόντα (αναψυκτικά, νερά, χυμούς, καφέδες και ποτά για αθλητές).
Βρεθήκαμε με τον συνεργάτη και συνάδελφό μου, Κ. Δαμουλιάνο, μπροστά σε μία μεγάλη πρόκληση. Τα στελέχη αυτής της εταιρείας ήταν ιδιαίτερα ταλαντούχα, δημιουργικά και ενδιαφέροντα. Η επιλογή τους για να δουλέψουν στην εταιρεία περιλάμβανε αυτές τις προϋποθέσεις. Είχαν, πέρα από όλα τα άλλα προσόντα τους, εξαιρετικά ανεπτυγμένη συναισθηματική ευφυΐα.
Μιλώντας με τον αλλοδαπό εκπρόσωπο της εταιρείας και μελετώντας την καμπάνια της καταλάβαμε ότι το αίτημα ήταν η προσαρμοστικότητα και η ευελιξία των εργαζομένων καθώς και η αποτελεσματική ανεύρεση λύσεων σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο παγκόσμιο περιβάλλον. Ένα δευτερεύον αίτημα που ερχόταν επίσης, ήταν η ψυχαγωγία των στελεχών. Τα στελέχη τα οποία θα συμμετείχαν ήταν ανώτερα στελέχη της εταιρείας, που εκτός από την ΗR, περιλάμβανε άλλα εννέα άτομα που το καθένα τους ήταν υπεύθυνο της εταιρείας για πέντε ως δέκα χώρες. Τα άτομα αυτά προέρχονταν από την Ιταλία, την Τουρκία, τον Λίβανο, την Αυστραλία, την Ελλάδα και την Κύπρο.
Η διαπολιτισμική σύνθεση της ομάδας ήταν ακόμη μία παράμετρος που έβρισκα ενδιαφέρουσα και είχα ήδη βιώσει με εντελώς διαφορετικούς πληθυσμούς και στόχους, όπως μέσα από ομάδες Δραματοθεραπείας στις φυλακές Κορυδαλλού.
Η προσαρμοστικότητα σε μεταβαλλόμενους καιρούς δουλευόταν ήδη στην εταιρεία από καιρό με άλλους τρόπους επιμόρφωσης, ενώ τώρα, αυτό που ήταν επιθυμητό, ήταν ένας τρόπος δουλειάς περισσότερο βιωματικός, που να περιέχει και στοιχεία ψυχικής ευεξίας. Η Δραματοθεραπεία, όπως ήδη ξέρουμε, καθώς περιέχει το στοιχείο του παιχνιδιού, προκαλεί συναισθήματα χαράς και ενθουσιασμού, ακόμη και όταν δουλεύονται δύσκολα θέματα.
Κατά τις διαγνωστικές συνεντεύξεις καταλάβαμε ότι η εταιρεία είχε να αντιμετωπίσει νέα δεδομένα που συνεχώς εμφανίζονταν, όπως ήταν η επικράτησή της έναντι της ανταγωνίστριας εταιρείας στις χώρες του πρώην ανατολικού μπλοκ, οι επιθέσεις που δεχόταν στην Αμερικάνικη ήπειρο γιατί το βασικό της προϊόν συνδέθηκε με την παιδική παχυσαρκία και την κακή υγεία, αλλά και για την αρνητική αναπαράσταση που της έχει αποδοθεί σε πολλές χώρες, ως βασικού εκπροσώπου ενός αμείλικτου παγκοσμιοποιημένου καπιταλισμού, που αδιαφορεί για τις ανθρώπινες αξίες, ευθύνεται για τη περιβαλλοντική καταστροφή, και που σαν βασικό μέλημα έχει μόνο το κέρδος.
Τα δεδομένα αυτά που σχετίζονται με πολλούς αστάθμητους παράγοντες σχηματίζουν ένα συνεχώς ρευστό περιβάλλον, στο οποίο τα στελέχη καλούνται να ανταπεξέλθουν, αλλά και να καταφέρουν να κρατήσουν την εταιρεία στον ρόλο του πρωταγωνιστή στην παγκόσμια αγορά, έναν ρόλο που έχει ως σήμερα.
Αξιοποιώντας την αθλητική μεταφορά που αναφέραμε πριν, δημιουργήθηκε το πρόγραμμα “From floating to sailing”. Η ιδέα αυτού του προγράμματος βασίστηκε στη διπλή διαμεσολάβηση αθλητισμού και δράματος με στόχο την βιωματική εκπαίδευση. Προκύπτει δηλαδή, από μία διεπιστημονική προσέγγιση, καθώς εμπλέκει την οργανωτική ψυχολογία, την αθλητική, και την κλινική κοινωνική ψυχολογία καθώς και τη μέθοδο της δραματοθεραπείας.
Η ιστιοπλοϊκή εμπειρία που τους προτείναμε φάνηκε να μπορεί να φέρει στο φως τις δυσκολίες και τα συναισθήματα που οι εργαζόμενοι αντιμετώπιζαν σε σχέση με αυτή τη ρευστότητα, τους διαφορετικούς τρόπους που ο καθένας επιλέγει για να λύσει το πρόβλημα, τη δυναμική της ομάδας, αφενός σε συνθήκες απρόβλεπτες και αφετέρου στον περιορισμένο χώρο του σκάφους, την αποτελεσματικότητά της, αλλά και τους ρόλους που ο καθένας από τα μέλη αναλαμβάνει σε τέτοιες καταστάσεις.
Η ιδέα της ρευστότητας στην ιστιοπλοϊκή κατάσταση στηριζόταν στα γεγονότα:
· Της καλής συνεργασίας της ομάδας
· Της ατομικής ικανότητας γρήγορης μάθησης ενός νέου αντικειμένου
· Τις γνώσεις του skipper
· Τους δύο ξένους παρατηρητές (εμάς δηλαδή)
· Την ποιότητα του σκάφους
· Τον καιρό και τις μεταβολές του
Έτσι, σύμφωνα με το πρόγραμμα αυτό, τα δέκα στελέχη της εταιρείας θα έπρεπε να βρεθούν για δύο μέρες σε ένα ιστιοπλοϊκό, με έναν καπετάνιο, skipper, ο οποίος και θα τους μάθαινε την πρώτη μέρα τη λειτουργία του σκάφους. Ο δικός μας ρόλος στη φάση αυτή ήταν αυτός του παρατηρητή. Το σκάφος θα έφευγε από τον ΄Αλιμο. Τη νύχτα θα υπήρχε μία διανυκτέρευση σε ένα ξενοδοχείο στη Βουλιαγμένη. Εκεί τα στελέχη θα είχαν την ευκαιρία να απολαύσουν spa και χαλαρωτικό μασάζ. Μετά την χαλάρωση, θα τους λέγαμε τα ευρήματα αυτής της παρατήρησης μέσα από ένα νέο δρώμενο και θα γινόταν συζήτηση. Την δεύτερη μέρα, το σκάφος θα το πήγαιναν ως το Λαύριο τα στελέχη παρουσία του skipper, ο οποίος όμως δεν θα παρενέβαινε παρά μόνο όταν έκρινε ότι αυτό θα ήταν απόλυτα αναγκαίο.
Ο τελικός στόχος του σκάφους ήταν η επιστροφή στον Άλιμο, όπου η ομάδα θα είχε μία τελευταία ομαδική συνάντηση με τους συντονιστές (εμένα και τον συνάδελφό μου), προκειμένου να κλείσουμε το πρόγραμμα με το μοίρασμα της εμπειρίας και της γνώσης που αποκτήθηκε από αυτή. Επρόκειτο για τον πολύτιμο χρόνο κατά τον οποίο η μεταφορά της ιστιοπλοϊκής εμπειρίας αποκωδικοποιήθηκε, αφού πρώτα λειτούργησε ως γέφυρα που οδηγούσε στην λειτουργία της ομάδας στο επιχειρησιακό περιβάλλον.
Και καθώς το πρόγραμμα ήταν για τα μέσα Νοεμβρίου προγραμματισμένο, ο καιρός δεν επέτρεψε τελικά την αποχώρηση από το λιμάνι, καθώς το λιμεναρχείο είχε απαγορεύσει την κίνηση των πλοίων. Τα μέλη της ομάδας μαζί με τους δύο συντονιστές και τον skipper, μείναμε στο σκάφος, το οποίο έμεινε δεμένο και το μάθημα ιστιοπλοίας έγινε υπό αυτές τις συνθήκες.
Το απροσδόκητο αυτό γεγονός, αν και προκάλεσε συναισθήματα ματαίωσης, στήριζε τους λόγους επιλογής αυτού του προγράμματος. Θα έπρεπε να αντέξουμε στη ματαίωση αυτή, να προσαρμοστούμε στην κατάσταση όπως διαμορφώθηκε και να βρούμε λύσεις για τη συνέχιση του διημέρου με τον όσο πιο δημιουργικό τρόπο ήταν εφικτό. Το απρόβλεπτο δεν αφορούσε μόνο στα στελέχη/μέλη της ομάδας, αλλά άγγιζε και εμάς.
Σε όλη τη διάρκεια της παραμονής μας στο σκάφος, κρατούσαμε ναυτικό ημερολόγιο, με λεπτομερή καταγραφή όλων των γεγονότων της ομάδας και σχόλια σχετικά με τη δυναμική της, αλλά και με τους ρόλους που τα μέλη επέλεγαν αυθόρμητα να παίξουν.
Οι ρόλοι στο ιστιοπλοϊκό επιλέχθηκαν την επόμενη μέρα αυθόρμητα, όταν ο καιρός επέτρεψε την πλεύση μας. Ρωτήθηκαν τα μέλη της ομάδας σε ποιους ρόλους/ σε ποιες θέσεις ήθελαν να είναι και μόνοι τους απάντησαν:
1. Στο τιμόνι: Τιμονιέρης είναι συνήθως ο καπετάνιος του σκάφους. Είναι αυτός που δίνει τον προσανατολισμό κυρίως. Είναι ο ρόλος της ανώτερης κοινωνικά θέσης. Στη θάλασσα, όλοι υπακούουν στον καπετάνιο. Είναι επίσης αυτός που εγκαταλείπει τελευταίος το σκάφος, σε περίπτωση ανάγκης. Έχει την ισχύ αλλά και τη μεγαλύτερη ευθύνη από όλα τα μέλη του πληρώματος. Η θέση αυτή επιλέχθηκε από το πιο ορατό μέλος της ομάδας.
2. Στο κυρίως πανί: Χωρίς το κυρίως πανί, το σκάφος δεν θα μπορούσε να πλεύσει. Για καλή πλεύση, χρειάζεται καλή συνεργασία με τον τιμονιέρη. Ο ρόλος αυτός επιλέχθηκε από το ιεραρχικά ανώτερο στην εταιρεία μέλος.
3. Στα πανιά: Είναι η θέση που απαιτεί την μεγαλύτερη φυσική δύναμη και αντοχή. Τα πανιά αντικαθιστούν την μηχανή ενός συμβατικού σκάφους. Χωρίς την ύπαρξη των πανιών, το σκάφος χάνει την ταυτότητά του, παύει να είναι ιστιοπλοϊκό. Τα πανιά δέχονται τον άνεμο και τον μετατρέπουν σε κίνηση. Τα περισσότερα μέλη της ομάδας θέλησαν αυτή τη θέση.
4. Γενικών καθηκόντων: Αυτή η θέση δεν είναι υψηλού στάτους. Χρειάζεται όμως ευελιξία, καθώς σημαίνει ότι το μέλος της ομάδας που την επέλεξε, άλλαζε συνεχώς δουλειές. Σαν τον ρόλο του μπαλαντέρ, συμμετέχει εκεί που χρειάζεται. Πότε έπρεπε να δέσει ή να σηκώσει τα μπαλόνια στα πλαϊνά του σκάφους, πότε να ασχοληθεί με την άγκυρα, πότε να ΄βοηθήσει κάποιον από τις άλλες θέσεις. Η θέση γενικών καθηκόντων στην ιστιοπλοϊκή εμπειρία, παρότι χαμηλού στάτους, απαιτεί ένα πλήθος δεξιοτήτων και ιδιαίτερα επικοινωνιακές ικανότητες. Δεν είναι τυχαίο ότι επιλέχθηκε από το μέλος της ομάδας που στην εταιρεία έχει τη θέση HR., που επιλύει τα προβλήματα των εργαζομένων και μεσολαβεί τις σχέσεις ανωτέρων και κατωτέρων.
5. Του πλοηγού (navigator): Είναι αυτός που βρίσκει τον δρόμο, προκειμένου να φτάσει το σκάφος τον στόχο του. Τα εργαλεία του είναι η πυξίδα, οι χάρτες, τα βιβλία με τους φάρους. Είναι αυτός που καταστρώνει το σχέδιο πλεύσης, την στρατηγική εκτέλεσης. Θα λέγαμε ότι είναι μία θέση που απαιτεί κυρίως πνευματική εργασία. Ήταν επιθυμητή θέση για ένα μέλος της ομάδας.
Οι ρόλοι αυτοί επιλέχθησαν όταν ζητήθηκε από τα μέλη να διαλέξουν τι θα ήθελαν. Στην πράξη όμως, υπήρξαν διαφοροποιήσεις. Οι περισσότεροι πέρασαν από πολλούς ρόλους/θέσεις. Υπήρξαν και κάποιοι που δεν άλλαξαν θέση, όπως το ανώτερο ιεραρχικά στέλεχος, που παρά το γεγονός ότι είχε επιλέξει το κυρίως πανί, ανέλαβε τελικά το τιμόνι.
Τα απρόοπτα δεν σταμάτησαν και ο ρόλος ο δικός μας ήταν η καταγραφή μέσω της παρατήρησης στο πως επίλυε η ομάδα τις δυσκολίες. Ήταν από τις καλύτερες εργασιακές ομάδες που είχαμε ποτέ δουλέψει και από τις ικανότερες στην επίλυση προβλημάτων. Θα έλεγε επίσης κανείς, ότι το κάθε μέλος έκανε ό,τι καλύτερο μπορούσε συμβάλλοντας στο καλό και του άλλου. Παρά το γεγονός ότι τρία μέλη έπαθαν ναυτία από το κούνημα του σκάφους, η ομάδα κατάφερε και λειτούργησε με επταμελές ενεργό πλήρωμα. Η υποστήριξη προς τα ασθενή μέλη και η φροντίδα που τους προσφέρθηκε από την υπόλοιπη ομάδα ήταν πολύ αποτελεσματική. Και τα τρία συνήλθαν μετά από περίπου τρία τέταρτα και ξαναμπήκαν στην εργασιακή ομάδα.
Το πρόγραμμα άρχισε να λειτουργεί ως γέφυρα που μας μετέφερε μέσα από πολλούς συνειρμούς σε εταιρικά προβλήματα ή θέματα που τους απασχολούσαν εκείνο το διάστημα. Ο στοχασμός επεκτάθηκε και σε σχέση με τη θέση που κατείχαν στην επιχείρηση και κατά πόσο αυτή τους πήγαινε ή όχι. Στην συντριπτική πλειοψηφία οι εργαζόμενοι δούλευαν σε πόστα που τους ταίριαζαν και ήταν ικανοποιημένοι από τη δουλειά τους στην συγκεκριμένη εταιρεία.
H δουλειά με τους ρόλους, ανέδειξε τόσο την ταυτότητα των εργαζομένων όσο και τις σχέσεις με τους άλλους της ενδοομάδας. Γιατί, όπως λένε και οι Ηοgan και Robers (2000), η ταυτότητα είναι αυτή που θα δείξει ποιες ατζέντες είναι διατεθειμένος κάποιος να ακολουθήσει, ποιους ρόλους μπορεί να παίξει και τον τρόπο με τον οποίο θα τους παίξει.
Μετά το πέρας της διήμερης περιπέτειας μας, οι εργαζόμενοι επέστρεψαν στα πόστα τους. Ακολούθησε μία λεπτομερή αναφορά μετά από κάποιες μέρες με τις παρατηρήσεις και τις προτάσεις μας για ακόμη μεγαλύτερη βελτίωση.
Σήμερα, μπαίνοντας στον ιστότοπο της εταιρείας θα παρατηρήσουμε ότι το ταξίδι αποτελεί τη βασική έννοια κλειδί, τη βασική μεταφορά της καμπάνιας της. Ταυτόχρονα, γίνεται μία τεράστια προσπάθεια να ενισχυθεί το κοινωνικό προφίλ της εταιρείας μέσα από καμπάνιες για τη διάσωση του περιβάλλοντος, χορηγίες κοινοφελούς χαρακτήρα και φιλανθρωπικές δράσεις. Για τη βελτίωση του προφίλ της σε σχέση με τη δημόσια υγεία, εμφάνισε νέο προϊόν χωρίς θερμίδες που διατηρεί αναλλοίωτη την παραδοσιακή γεύση, ενώ δείχνει ευαισθητοποιημένη σε θέματα υγείας. Όπως ένα καλό πλοίο βοηθάει σε μία καλή πλεύση, έτσι και οι καλές εργασιακές ομάδες μπορούν να οδηγήσουν μία εταιρεία στην παγκόσμια υπεροχή.
“FROM FLOATING TO SAILING”: METAPHOR AS A TRAINING MEDIATION FOR MULTINATIONAL COMPANY EXECUTIVES
The contribution of drama on training has been recognised since a few decades ago, and it is recently applied more and more. Saltz and Dixon (1989) proved through research that motivation achieved by role-playing (or acting) is relative to the increase of cognitive development. Likewise, studies of Pellegrini, 1984; Szabo & Shapiro, 1983; Tomasulo, 1982; led to the conclusion that exercise of imagination affects the development of imaginary pictures, representations and, consequently, to cognitive development in a positive way.
One of the applications of drama use for training purposes is the executives’ training in company environment. Contemporary companies provide their employees with the ability of continuous education and training. At the beginning of the current decade in Greece, the demand for a more lively executive training became necessary. Ongoing training and education had tired out the executives, who showed up in the seminars under obligation to the company and not because of their own free will. It is the time that trends of training and activities commence to appear that include all the more empirical exercises, while training is combined with excursions and other forms of entertainment.
Many programmes of strengthening team spirit (the so called ‘team building’) and also programmes to avoid overworking, tiredness (‘burn out’) of the employees who often work more than twelve hours a day, have been included in those activities. In our country, the institutional framework provides companies with substantial motives so that executives may be in a constant training. This fact contributes to executive training becoming a wide field for drama therapists, but unfortunately only very few of us engage in it. On the contrary, a number of professionals who are unfamiliar with humanitarian professions are occupied in this field of enterprise training.
According to Jonhson and Lakoff (1980), metaphor is a way of thought and perspective that leads to our understanding of the world. For a better understanding of this specific group of people and the enterprise culture, I would like to refer to another verbal metaphor observed. Working groups are defined as teams instead of groups, as we have become accustomed to calling them in order to define psychotherapeutic teams.
As it has already been intimated by Keidel 1987,1988, Morgan 1980, 1997, Downs and Gribas 2002, the concept of the word team refers mainly to sports terminology. It is no coincidence that in recent years the coordinator of such teams was renamed coach (which means trainer). This metaphor is not accidental. Unlike therapy teams, working teams aim, among others, to commercial competition. Thus a complex compound of relations exists concerning interpersonal relations (among individuals), team relations (relations within the team) and inter-team relations (relations among teams). The last level generates team competition, an element which is absent from therapeutic teams or groups. Working with companies entails many challenges. The way of work resembles the clinical way in two points. The first is that there is attempt of external mediation at the customer’s request; the second is that every customer has different characteristics and the request is more personal.
The request itself may be therapeutic, in the sense of solving problems that have been diagnosed in the company or may be relevant, i.e. the company might wish to know the cause of the problems. Request may also be clearly educational so that employees are able to train on new fields of work. Nevertheless, request is always associated with a demand for change which will emerge either from additional knowledge, awareness or problem solving. Every programme is planned for every company which besides the articulated request has its own values, mentality and culture. Companies also have their way of administration and organising. They are social entities with history and relations with other social teams. In order to plan those programmes, a very substantial preparatory work takes place. As frequently the same request is not totally apparent and needs clarification.
At this phase, interviews of clinical nature are conducted with human resources managers (who is authorised on executive training and is usually the person who decides on operating such programmes). Diagnostic interviews continue on to company heads (executive director, president). Other elements which are also studied in this phase are articles of association, income, image of the company in press advertising campaigns, websites etc. In cases such as study of advertising campaigns, the method used is issues analysis of context so that values, motive and company culture will emerge. In this first phase, something proportional to the first interviews of clinical psychotherapeutic work is achieved. This means that besides clarifying company demand, elements are also selected concerning its identity. After this is done we work on those informative elements shaping programs we later suggest to HR (Human Resources) or the Director. In case they are approved, we proceed in executing them.
We should now go on to the presentation of the specific program. The request was made approximately one and a half year ago by a senior executive of a multi national giant corporation which:
· exists for 120 years;
· it is the largest company in the world for non alcoholic beverages;
· it supplies 200 countries;
· it employs 50,000 people
· it has 800 production and distribution centres in the world;
· it produces 400 different products (refreshments, water, juices, coffees and beverages for athletes).
My colleague, and partner in this program, K. Damoulianos and I found ourselves before a great challenge. The executives of the company were extremely gifted, creative and interesting. These prerequisites were necessary in order to be selected to work in this company. Besides those qualities, they also had an extremely developed emotional intelligence.
Conversing with the foreign representatives of the company and studying the campaign, we realized that there was demand for the adjustment and flexibility of the employees and also effective problem solving in a constantly changing international environment. There was also a secondary demand for entertainment of the executives. Participants would be senior executives of the company who apart from the HR manager included 9 more people, each of them in charge of enterprise in 5 to 10 countries. These people came from Italy, Turkey, Lebanon, Australia, Greece and Cyprus. The multi-cultural synthesis of the team was an additional parameter that I found very interesting which I had already experienced with utterly different groups of people and targets, as in drama therapy groups in the prisons of Athens .
Adjustment in changing times had been worked out in the company for sometime already in different training fields, while now, what was required was a way of work more empirical containing elements of psychological well-being. Drama therapy as we already know evokes feelings of joy and enthusiasm since it contains the element of play, even if the subjects under study are difficult.
During the diagnostic interviews, we realized that the company had to face new facts which constantly appeared, such as domination over another competitive company in the ex- eastern block countries, accusation received in the American continent because its basic product was connected to children obesity and bad health, and also negative representation, rendered to it in many countries, as the basic representative of sheer globalize capitalism, that showed indifference to human values and also responsible for environmental damage, with profit as its solemn aim.
Relative to many unstable factors, the data shape a constantly fluid environment in which executives are called upon to deal and at the same time keep the company’s role at the top of the international market, the role that the company possesses until today.
By the athletic metaphor mentioned earlier, the project: “FROM FLOATING TO SAILING” have been created. The idea of this project is based upon the double mediation of sports and drama with the purpose of learning by experience. It ensues from an inter-scientific approach, as it involves organisational psychology, athletic and clinical socio-psychology, as well as drama therapy methods. The sailing experience we suggested seemed to have the capability of bringing difficulties into the light and also feelings that employees had to deal with in relation to this fluency, the different ways each chooses to solve a problem, the dynamics of the team in random circumstances on the one hand and the limited space of the boat on the other, its effectiveness, and also the roles that each of the members would have to take up in situations like this.
The idea of fluency in sailing situations was based on the facts:
· effective cooperation of the team;
· the individual’s ability for fast learning of a new subject
· skipper’s skills
· two outside observers (i.e. us)
· the quality of the vessel
· weather changes
According to the plan, 10 corporate executives would have to stay on a sail boat for two days, with a captain/ skipper who would teach them the boat operation in the first day. Our role in this face was that of the observer. The boat would sail from Alimos. There would be an overnight stay at a hotel in Vouliagmeni, where the executives would have the opportunity to enjoy spa and relaxing massage. After relaxation, we would announce the conclusion of our observation through a new dramatherapy technic, followed by discussion. On the second day the executives would sail the boat to Lavrio, in the skipper’s presence, who though would not intervene unless there was an emergency according to his judgement. The final destination was our return to Alimos, where the team would have the last group meeting with the coordinators (me and my colleague), in order to complete the training programme by sharing the experience and the acquired knowledge. It would concern valuable time, during which the metaphor of the sailing experience would be deciphered, since it initially acted as a bridge that led to the functioning of the team within corporate environment.
As the programme was scheduled for the middle of November, weather did not permit the departure from the port, since port authorities had forbidden vessel outbound.
The group members together with the two coordinators and the skipper stayed on board and the boat remained tied at the port where the sailing lesson finally took place.
Although it evoked feelings of disappointment, this unexpected fact supported the reasons for choosing this programme. We would have to endure this cancellation and adjust to the situation as it was altered. We were determined to find solutions to carry on with our two-day training in the most feasible and creative way. The unpredictable fact did not only concern the executives/team members, but it affected us as well.
During our stay on the boat we kept a captain’s log with a detailed report of all the team’s events and comments, regarding its dynamics, as well as the roles that members spontaneously chose to play.
Next day on the sailing boat, roles were chosen impulsively, just as weather permitted to set sail. The team members were asked to choose their roles and posts and they responded:
1. On the helm: A helmsman is usually the captain who mainly decides on the sailing course. This is a role of a superior social status. Each man on the boat obeys the captain at sea. He is also the last one to abandon the boat in case of emergency. He has the authority and also greater responsibility than the rest of the crew. This post was chosen by the most distinctive member of the team.
2. On the main sail: Without the main sail the boat would not be able to sail at sea. For better sailing, a good cooperation with the helmsman is required. This role was chosen by the highest member in the corporation rank.
3. On the sails: This position demands the greatest physical strength and endurance. The sails substitute for the engine of a regular boat. Without the existence of sails, the boat loses its identity and seizes to be a sailing boat. They transform wind power into kinetic power. Most of the team members asked for this post.
4. General duties: This post does not reflect high status. Nevertheless, it required flexibility, since it meant that team member who chose it constantly changed posts just like the joker’s role who participates wherever he is needed. Often he would have to tie or lift the protective balloons from the sides of the boat, either to be in charge of the anchor or assist somebody on other posts. Although of a low status, the post of general duties in sailing experience, demands a number of skills and especially communication skills. It is not random that this post was chosen by the member, who holds the HR position in the company and solves problems concerning employees and mediates in the relations between higher and lower corporate members.
5. Navigator: This is the person who determines the course so that the boat reaches its final destination. His tools are a compass, maps, and light house index. He sets the sailing plan and execution tactics. We could say that this post mainly demands mental effort. This was a desired post by a member of the team.
This was the initial selection of the posts by group members. In practice though, there were some alterations. Most of the members went through many roles/ posts. Some did not change post, such as the senior member in rank who eventually chose the helm, despite the fact that he had originally chosen the main sail. Unforeseen incidents did not stop occurring and our role entailed reporting through observation on how the team dealt with difficulties. This was one of the best working teams we had worked with and the most capable in solving problems. One would also say that every member did the best he could to contribute in common well being. Despite the fact that three of the members got sea sick because of boat rocking, the team managed to function with a seven member active crew. Support to the weaker members and care provided by the rest of the group was very effective. All three members recovered after approximately three quarters of an hour and rejoined the working team.
The programme began to work as a bridge that transferred us, through many associations, to corporate problems or issues that concerned them at the time. Further thinking took place in relation to their post within the corporation and in particular their suitability for it. The vast majority were employed on suitable posts and they were content with their job in the company. Working with roles indicated the identity of the employees as much as the relations among members of the inside group. Thus, according to Ηοgan and Robers (2000), identity is indicative both of agendas one is willing to follow and roles that one is able to play, as well as the way in which he will play them.
After the completion of our two day adventure employees returned to their posts. After a few days of observation a detailed report followed with our suggestions for a yet further improvement.
Today, entering the company’s website we will observe that the trip consists in the basic key-concept which is also the basic metaphor of the company’s campaign. Simultaneously, an enormous effort is made to reinforce the social profile of the company through campaigns for environmental preservation, sponsorships of social fund raisers and charitable events. In order to improve its profile concerning public health, the company circulated a new low calorie product which maintains its original taste, while it shows sensitivity with health issues. It became evident that similar to a strong boat that secures a safe journey; strong work groups may secure world superiority for the company.
Βιβλιογραφία/Bibliography
Chouvier, B.(dir.), (1998), Matière à symbolization, Art, création et psychanalyse, Lausanne, Paris : Delachaux et Niestlé.
Downs, C., Gribas, J., (2002), Metaphoric Manifestations of Talking “Team” with Team Novices, Communication studies, 53, p.112.
Hinkle, S., (1994), Integrating sport psychology and sports counceling: Developmental Programming, education and research, Journal of sport behaviour, 14, 52.
Hogan, R., Roberts, B. W., (2000), A socioanalytic perspective on person-environment interaction, In W. B. Walsh, K. H. Craik, & R. H. Pierce (Eds. ), Person-environment psychology (2nd ed.), Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Goldstein, J., (1989), Sports, Games and Play: Social and Psychological Viewpoints, Hillsdale N.J: Lawrence Erlbaum Associates.
Jobson, G., (2004), Championship sailing. The definitive guide for skippers, tacticians and crew, USA: The Mc Grow-Hill Companies.
Keidel, R.W., (1987), Team sports models as a generic organizational framework, in Human Relations, 40, 591-612.
Keidel, R.W., (1988), Corporate players, New York: John Wiley.
Lakoff, G., Johnson, M., (1980), Metaphors we live by, Chicago: University of Chicago Press.
Landy, R.,(1982), Handbook of Educational Drama and Theatre, Westport, CT: Greenwood Press.
Morgan, G., (1980), Paradigms, metaphors, and puzzle solving in organizational theory, Administrative Science Quarterly, 25, 605.
Ναυρίδης, Κ., (1994), Κλινική Κοινωνική Ψυχολογία, Αθήνα: Παπαζήσης.
Ναυρίδης, Κ., (2005), Ψυχολογία των ομάδων. Κλινική ψυχοδυναμική προσέγγιση, Αθήνα: Παπαζήσης.
Saltz, E., Dixon, D., (1982), Let's pretend: The role of motoric imagery in memory for sentences and words, Journal of Experimental Child Psychology, 34, 77-92.
Steel, D., Suedfeld, P., (2000), The environmental psychology of Capsule Habitats, Annual Review of Psychology.
Το δίκτυο για το θέατρο στην εκπαίδευση, www.theatredu.gr, (09/05/2007).
West, G., (1999), Faculty Renewal through Interdisciplinary Collaboration, The Journal of Physical Education, Recreation and Dance, Vol.70,no.19.
